Sanitärgroßhändler: Neue Führungslogik mit Kundenfokus
Ausgangslage: Die dreiköpfige Führung stieß mit ihrer über viele Jahre gefestigten funktionalen Arbeitsteilung an die Grenzen ihrer Reaktionsfähigkeit, wo es im Markt um Agilität und Anpassung an neue Kundenanforderungen ging. Die Aufteilung der Führungsarbeit auf Strategie und Planung, Organisation und Prozessmanagement, Personalführung und Vertrieb förderte die Fach- und Vorgesetztenorientierung der Leitungskräfte und Mitarbeiter und verhinderte dass sie auf neue Marktsignale so schnell reagieren konnten, wie die Wettbewerbsdynamik es erforderte. Die Tradition des Familienunternehmens, keine Entlassungen vorzunehmen, sollte nicht angetastet werden.
Grundstoffindustrie: High Potentials im Fokus
Ausgangslage: Um den Generationswechsel auf der Führungs- und Leitungsebene vorzubereiten und die Attraktivität des mittelständischen Unternehmens für talentierte Nachwuchskräfte im Wettbewerb mit den internationalen Konzernen zu steigern, setzte die Geschäftsleitung auf ein Management-Entwicklungsprogramm.
Finanzdienstleister: Performance Management
Ausgangslage: Die Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank verschärfte den Wettbewerb für den bis dahin erfolgsverwöhnten Finanzdienstleister erheblich. Ungeachtet dessen hatte der Unternehmensvorstand neue ambitionierte Vertriebskennzahlen vorgegeben und argumentiert, diese seien mit exzellentem Kundenservice zu erreichen. Die Vertriebsleiter nahmen die Zielvorgaben, an deren Zustandekommen sie nicht hinreichend beteiligt waren, zwar hin, konnten sie aber ihren Teams nicht wirklich weitervermitteln. Die Ziele wurden mehr oder minder verfehlt.
Energieversorger: Integration zugekaufter Betriebe
Ausgangslage: Ein Energieunternehmen kauft im Zuge von Marktbereinigung bundesweit Vertriebs- und Servicebetriebe auf. Um die Integration zu beschleunigen und einen abgestimmten Handlungsrahmen zu schaffen, sollen die Akteure auf den beiden oberen Führungsebenen ihre gemeinsame Kooperations- und Leistungskultur entwickeln und als verbindliche Leitlinie für interne Kommunikation und Zusammenarbeit in die Belegschaft vermitteln. Ziel: Missverständnisse aufgrund der unterschiedlichen Erfahrungen sollen drastisch reduziert und die Kundenorientierung auf ein einheitlich hohes Qualitätsniveau gehoben werden.
